Материальная мотивация персонала. Часть 3

Консультируясь со мной по поводу оптимизации системы мотивации в своих розничных компаниях, мои клиенты-предприниматели часто задают одни и тот же вопрос: что эффективнее в качестве мотивационного рычага – процент от объема продаж всего магазина (который делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период - месяц или квартал) или процент от личных продаж конкретного продавца-консультанта? Поясню: в данном случае имеется ввиду такая система мотивации, когда от общей суммы выручки торговой точки за конкретный период берется определенный заранее установленный процент или бонус и попросту делится поровну на весь продающий персонал, без учета того, кто из именно из сотрудников на какую сумму продал лично.

В пользу такого «коллективного» варианта мотивационной схемы обычно приводят следующие аргументы: эта система способствует росту объема продаж, поскольку таким образом «стимулируется взаимовыручка, взаимозаменяемость и взаимопомощь в магазине», «снимаются конфликты в коллективе», «создается слаженная команда, работающая на общий результат» и все в таком духе.

К моему сожалению, все эти аргументы — это полная ерунда, в 99,9% это не работает, а если и работает, то уж точно НЕ «в плюс».

Коллектив розничной торговой точки – это не студенческий стройотряд. Сотрудники, работающие у Вас продавцами-консультантами, делают это вовсе не из каких-то «идейных соображений», а лишь по простым, материальным причинам. Невозможно построить прибыльный и эффективный бизнес на «комсомольских» или «колхозных» принципах. В лучшем случае, Вы получите в итоге немного улучшенный вариант окладной системы оплаты: слабые и ленивые сотрудники будут надеяться на усилия сильных, сильные продавцы выкладываться не будут, разумно полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, поскольку в итоге все определит командный результат. Вы, как хозяин или управляющий, при такой системе мотивации, никогда не сможете объективно отличить первых от вторых, а, следовательно, не сможете сильнее замотивировать сильных сотрудников (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить слабых сотрудников на сильных. Таким образом, при «коллективной» мотивационной схеме, Вы всегда будете недополучать выручку и прибыль, а также платить при этом непонятно кому не зная за что — этакое «наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, есть и исключение: возможно, что для Вас вполне подойдет как система «оклад + общий процент», так и просто окладная система мотивации, если у Вас чисто семейный магазин, все сотрудники которого — близкие родственники.

Максимально эффективной показала себя такая система мотивации которая эффективно объединяет как личные результаты работы каждого сотрудника, так и общий финансовый результат магазина. Поскольку такая схема мотивации исключает «колхозно-советскую» уравнительную систему распределения процентного бонуса от продаж, демонстрирует наглядно, через разницу в доходах, реальную разницу в результатах личных усилий каждого продающего сотрудника, культивирует здоровую состязательность внутри рабочего коллектива за получение наибольшего дохода.

Таким образом, для создания эффективной системы материальной мотивации персонала, нужно:

во-первых, определить объем среднемесячной выручки, начиная с которого «подключается» процентный доход; как правило, в розничном бизнесе уровень «подключения» процентного дохода от личных продаж сотрудников начинается с выручки, которая позволяет магазину находиться в точке операционной безубыточности (это уровень месячной выручки, при котором валовая торговая наценка покрывает все расходы магазина за этот период, включая фиксированные оклады продавцов-консультантов и руководителя; дальнейший прирост выручки в рамках данного месяца, сверх точки безубыточности, означает, что магазин начинает генерировать прибыль, то есть, его доходы превышают понесенные им расходы);

во-вторых, рассчитать каким может быть «разброс» процентов от личных продаж (на основе средних продаж на 1 среднего продавца за предыдущий период), чтобы, с одной стороны, обеспечивать привлекательный доход для результативного продавца на уровне не ниже среднерыночного, а с другой стороны – не производить существенных переплат, что, кроме лишних затрат, провоцирует различные искажения в восприятии работником своих рабочих обязанностей и социального статуса, снижает, в долгосрочном периоде, его рабочие результаты и управляемость и, в итоге, приводит к увольнению;

в-третьих, система мотивации должна быть прогрессивной — в том смысле, что при достижении определенных уровней выручки магазина, процент (бонус) менеджера от его личных продаж будет увеличиваться, то есть, при прогрессивной системе материальной мотивации, чем выше объем продаж торговой точки, тем выше процент от личных продаж продавца-консультанта, который он получит (например, общий объем продаж магазина — 1 млн. рублей, а процент менеджера от личных продаж — 1%, объем 1,5 млн. рублей — процент 1,3% и так далее); прогрессивная система материального стимулирования создает мотивационную связь между общим результатом магазина и доходом каждого отдельного продавца-консультанта, поскольку, любой общий процент бонуса, заслуженный всей командой продавцов, при низких собственных продажах все равно не даст продавцу высокого дохода (проще говоря, «сидеть на шее» у коллег в таком случае не получится); возможна еще одна комбинация «общие продажи – личные продажи» - когда процентный доход продавца-консультанта «привязан» к уровням его личных продаж, но при достижении соответствующего, заранее определенного общего объема продаж магазина, к этому «личному» проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент с продаж;

и последнее: стоит вводить в мотивационную схему так называемое правило «101%» - то есть, правило премирования за превышение достигнутого ранее максимума. Например, возьмите максимальный уровень месячной выручки торговой точки за предыдущий отчетный период, прибавьте к нему дополнительно от 1% до 10% (в зависимости от того, как сильно меняется ежемесячная выручка в Вашей торговой точке) и установите на этом новом уровне планку дополнительного, «сверхмаксимального» процента от личных продаж для Ваших продавцов-консультантов; очень важно при установке «сверхмаксимального» уровня продаж не «выпасть из реальности» – «сверхмаксимальный», финальный бонус должен быть трудно достижим, но, все таки, обязательно достижим, поскольку, в противном случае, это будет демотивировать Ваших продавцов, а не вдохновлять на новые корпоративные подвиги.

Гораздо больше полезной информации о построении успешного розничного магазина в моей книге – «Розничный магазин. С чего начать? Как преуспеть?»